Manager doorgeefluik
Persoonlijke ruimte krijgen door handelingsperspectief creëren.
Wat moet je doen daarvoor.
Ontdek het door de casus van de directeur en de manager.
Hoe een directeur zijn handelingsperspectief vergroot
In een adviesopdracht tref ik een directeur van een kennisorganisatie. Hij is nu een jaar actief op deze functie. Door zijn komst is een aantal zaken opgelost. Er is rust gekomen op de werkvloer, de opstandige cultuur van de kennismedewerkers is afgenomen en de externe profilering is duidelijker geworden. De organisatie klimt uit het dal. Maar nu lijkt er een soort stilte-voor-de-storm sfeer te hangen.
Een aantal verbeteringen moet worden opgepakt en dat lukt niet echt. Er blijft veel onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden. Veel werkzaamheden zijn versnipperd over allerlei medewerkers. Afspraken nakomen is lastig omdat veel gesprekken en vergaderingen uitlopen. Het management is erg druk, loopt het vuur uit zijn schoenen en komt aan veel werk niet toe.
Op enig moment vraag ik de directeur naar handelingsperspectief en sturingsmogelijkheden. Hij zegt dat hij niet weet waar ik op doel. Ik maak het hem duidelijk met voorbeelden die hij mij zelf heeft verteld:
“Er heerst veel waan van de dag in de organisatie, iedereen heeft vrijwel direct toegang tot mij. Als ik mij voorneem vandaag bepaalde zaken af te handelen, komt er niets van terecht. Ik word telkens gestoord, vooral door mijn managers.”
Telefoon
En dan gaat zijn telefoon, een van zijn managers. Er klinkt lichte paniek. De manager vertelt hem dat op een besluit, dat vanochtend is genomen in het managementteam, ineens diverse bezwaren zijn gekomen. Daar is de manager enorm van geschrokken. Wat zal hij nu doen? Is die kritiek terecht en mogelijk schadelijk? Moet het besluit worden teruggedraaid? Na wat heen en weer gepraat, sluit de directeur af met de verlichtende woorden: “ik zal wel even contact opnemen met de grootste bezwaarmakers”.
De directeur en ik gaan weer door met ons gesprek. Het zit hem niet lekker, het telefoontje van zojuist. Vanochtend is in gezamenlijk overleg het besluit genomen. De manager in kwestie had geen enkel bezwaar. En nu, bij de minste of geringste weerstand, klopt de manager aan bij de directeur. ‘Zo gaat het nu altijd, ik krijg alles terug op mijn bord’.
Ruimte nemen?
Tijd om het weer over het handelingsperspectief van de directeur te hebben. Hoe ging dat telefoongesprek van zojuist ook al weer?
De directeur biedt een goed luisterend oor. Het probleem van de manager is hem snel duidelijk. Maar dan maakt hij een cruciale fout, met name voor de langere termijn.
De directeur beknot het handelingsperspectief van zijn manager door zonder enige aarzeling voor te stellen dat hij contact zal leggen met de bezwaarmakers. Hij spreekt de manager niet aan op houding en gedrag. Het besluit waarover het rumoer is ontstaan, is ook het besluit van de manager. Hij was er immers zelf bij in de vergadering. De manager zou voor het besluit moeten gaan staan richting zijn medewerkers. Hij moet zijn verantwoordelijkheid nemen. In plaats daarvan geeft hij ruimte aan de klagers. De manager zou dempend moeten communiceren en bezwaren moet wegnemen. In plaats daarvan speelt hij de bezwaren rechtstreeks door naar de directeur. De manager is slechts doorgeefluik.
Korte termijn
De directeur lost het probleem op korte termijn op. Hij redt de manager, neemt zijn taken over en de bezwaren zullen wegebben. Het gedrag van deze ene manager is exemplarisch voor de meeste andere. Dus soortgelijke problemen zullen op de directeur blijven afkomen. De directeur zal geleefd blijven worden als hij niet ingrijpt. Hij zal een patroon moeten doorbreken, hij zal handelingsperspectief moeten gaan creëren voor zichzelf en daarmee voor zijn managers. Hij zal moet sturen op persoonlijke ontwikkeling van zijn managers. Zij zullen moeten leren verantwoordelijkheid te nemen. Zij moeten leren om te sturen en om er te staan.
“Tjjaa, nu begrijp ik wel waarop je zojuist doelde met handelingsperspectief”, concludeert hij met een zucht.
