Leren besturen
Leren besturen
Onlangs gaf ik een training aan een bestuur, deze keer in de zorgsector. Het bestuur bestond uit ondernemers en coördinatoren, stuk voor stuk professionals met ervaring, maar ze zaten vast. Ze kwamen niet tot besluiten en wisten niet hoe ze hun plannen moesten uitvoeren. Kort daarvoor had ik een soortgelijke ervaring met een bestuur dat bestond uit oud-directeuren, commissarissen en directeur-bestuurders.
Hoe kan het dat zulke ervaren mensen geen grip krijgen op het bestuursproces en hun koers niet kunnen bepalen?
Tijdens deze trainingen zag ik de volgende patronen in het besturen:
- Onbekendheid met het verenigen van de achterban – Ze worstelden met de vraag hoe ze hun leden of belanghebbenden samen konden betrekken en verenigen.
- Geen helder beeld van hun positionering – Voor wie bestaan ze? Die vraag werd vaak niet duidelijk beantwoord.
- Te groot en complex denken – Besluiten en plannen werden onnodig ingewikkeld, wat leidde tot stagnatie.
- Te veel ego’s aan tafel – Dit zorgde voor Babylonische spraakverwarringen, waardoor er altijd wel iemand bezwaren had en niet kon instemmen.
- Het ‘echte’ gesprek wordt vermeden – De knelpunten werden angstvallig omzeild.
Dit valt me steeds vaker op. Deelnemers aan mijn trainingen zijn leidinggevenden of beleidsmakers met ervaring in het bedrijfsleven of bij de overheid. Toch twijfelen ze over hoe ze een stichting of vereniging moeten besturen. Sommigen vragen zich zelfs af of ze daartoe wel in staat zijn.
Opvallend is hoe een controller als voorzitter van een zwemclub of een communicatieadviseur bij een culturele instelling ineens geconfronteerd wordt met bestuurlijke vraagstukken die ze in hun dagelijkse werk moeiteloos zouden aanpakken en oplossen.
Kennis toevoegen
Een van de oorzaken is de grote diversiteit in professionaliteit, ervaring en kennis binnen besturen. De oplossing ligt echter niet in het toevoegen van nóg meer kennis. Vaak denken besturen dat als ze maar meer leren en meer weten, het bestuur beter zal functioneren. Maar dat is niet de kern van het probleem. Het is wel de gemakkelijkste weg.
Er is ook een andere weg. Wat ik bestuurders leer, is hoe ze het gesprek moeten aangaan. Dit wordt vaak als spannender ervaren, zo merk ik. Daarom voer ik het gesprek waar het echt over moet gaan: besturen in vertrouwen, veiligheid en openheid. Pas daarna volgt het bestuurlijke gesprek over bijvoorbeeld KPI’s, missies en vergoedingen.
Het gaat erom hoe ze omgaan met verschillen in meningen, tempo en denkwijzen, zonder dat ego’s in de weg staan. Kort en bondig, rekening houdend met onderlinge chemie en tegenmacht.
Het gaat niet om het toevoegen van nog meer kennis. Het gaat erom dat bestuurders elkaar leren vertrouwen in hun diversiteit aan kwaliteiten, kunde en mentaliteit. Ze moeten leren verschillende perspectieven te verenigen. Wanneer dat gesprek plaatsvindt, leren ze ook samen beslissingen te nemen en de organisatie te leiden met helderheid en focus.
Een voorproefje hiervan geef ik alvast tijdens het lunchwebinar op 4 november 2024.
(Mocht je deze gemist hebben, geen zorgen. Vier keer per jaar geef ik een webinar. Via de knop ‘informatie en aanmelden’ lees je de meest actuele informatie over leren besturen)
*
*
