Het Rutte-Dilemma

Over de houdbaarheid van een bestuurder

 

Is het verstandig dat Mark Rutte wederom een nieuw kabinet gaat aanvoeren als premier, als de voorzitter van een club ministers en staatssecretarissen? Een ingewikkelde vraag omdat er vele voors en tegens zijn. Complex ook omdat politieke overtuigingen de objectiviteit vertroebelen.

Het ‘Rutte-dilemma’ is de aanleiding om te onderzoeken of het verstandig is om een maximum te stellen aan bestuurstermijnen, met name aan de voorzitterspositie.

Een blog over de houdbaarheid van de bestuurder (hij/zij/hen) in de rol als voorzitter van bestuur, raad van toezicht of directie. Over de voor- en nadelen van een lange zittingstermijn en over de daarmee samenhangende effectiviteit.

De klappen van de zweep

Hoe langer op één plek, hoe breder en dieper de ervaring van de voorzitter-bestuurder. Het voordeel daarvan lijkt me duidelijk voor een vereniging, stichting of organisatie. Een bestuurder die de klappen van de zweep kent hoeft weinig verteld te worden. Een dergelijk persoon beheerst zijn dossiers, doorgrondt vraagstukken snel en weet hoe resultaat te behalen.

Bovendien kan een ervaren voorzitter ten tijde van crisis snel rust en overzicht brengen. Hij weet de juiste wegen te bewandelen, heeft een groot netwerk en past ervaringen uit het verleden toe op het heden. Kortom: geen wolkje aan de lucht tot nu toe als het gaat over de houdbaarheid van de bestuurder.

Been there, seen that, done  that

Maar, er schuilt ook gevaar. Een bestuurder die te lang op één plek zit heeft al veel gezien en meegemaakt en kan vanuit de overtuiging: ‘dat zal wel weer gaan zoals de vorige keer’, gemakzuchtig worden en de scherpte voor nieuwe of andere oplossingen missen.

Een stapje verder en een dergelijk bestuurder is zelfs organisatieblind. De vraagstukken die spelen worden niet meer serieus genomen of zelfs niet waargenomen, met alle gevolgen van dien.

Daarbij kan een bestuurder zo overtuigd raken door zijn kennis en ervaring dat er voor tegenspraak en anders denken te weinig of geen ruimte is. Hij kan zo stellig antwoorden, dat anderen hem niet meer durven tegen te spreken. ‘Hij zal het wel weten, hij zit er al zo lang…’, is dan een veel gehoorde uitspraak. Terwijl dat natuurlijk helemaal niet het geval hoeft te zijn.

Kameraden

Een ander effect van de langzittende-bestuurder is dat deze zich vaak omringt met vertrouwelingen. Handig om elkaar snel te vinden, de bal toe te spelen en in een fijne en kameraadschappelijke sfeer te opereren. Je werkt immers liever met ‘vrienden’ dan met tè kritische geesten.

Vertrouwelingen hebben echter een groot nadeel. Zij hebben vaak te veel dezelfde mening of durven niet tegen te spreken. Groepsdenken en consensus zijn het credo. Er is geen ruimte voor een tegengeluid. En juist het tegengeluid is zo belangrijk voor betere besluitvorming en vernieuwing.

Het warme pluche

Een nog groter risico is dat een voorzitter-bestuurder die lang meegaat, gehecht raakt aan die functie en teveel geniet van het aanzien en de macht die die positie met zich meebrengt. De bestuurder ontleent mogelijk zelfs een deel van zijn persoonlijkheid eraan. Het is niet zomaar een functie meer, maar een onderdeel van zijn persoon geworden. De rol wordt onderdeel van het ego van de bestuurder Als het eenmaal zover is, dan is een dergelijk persoon vaak lastig te bewegen tot het opgeven van die functie omdat daarmee een deel van zijn persoonlijkheid wordt afgepakt.

Om dat te voorkomen worden besluiten door dergelijke bestuurders vaak te veel in het eigen belang gemaakt.  Het organisatiebelang en het belang van het oplossen van vraagstukken komen dan op de tweede of derde plaats. Besturen wordt dan meer persoonlijk overleven dan de organisatie verder helpen. De positie wordt belangrijker dan het werk. De houdbaarheid van de bestuurder is duidelijk verstreken…

Winst en verlies

Door te werken met een maximale zittingstermijn (bijvoorbeeld maximaal twee termijnen van 3 of 4 jaar) voorkom je bovenstaande problemen van blindheid, vriendjespolitiek en machtsdenken.

Maar het staat wel als een paal boven water dat met het hanteren van een maximale zittingstermijn  veel bestuurservaring verloren gaat. En dat is jammer want er zijn voldoende bestuurders die na jaren besturen nog steeds het algemeen belang voorop stellen en prima functioneren. Kijk maar eens naar de onlangs afgetreden Merkel.

Het staat ook vast dat nieuwe bestuurders nieuwe en eigentijdse kennis, ervaring en kwaliteiten inbrengen. Dat kan nodig zijn, omdat het een impuls geeft aan vernieuwing en ontwikkeling. Het brengt frisheid in het gesprekken en in ontmoetingen, waarmee blindheid en vriendjespolitiek wordt opgeheven.  

Raad van wijzen

Het risico van het verlies aan ervaring kun je ondervangen door het oprichten van een ‘Raad van Wijzen’. Een adviescollege waar een deel van de afgetreden ervaring en kennis wordt opgeslagen. Dat formeel en informeel de vinger aan de pols houdt en waar nieuwe bestuurders bij lastige kwesties te raden kunnen gaan.

In noodgevallen kun je zelfs iemand uit die raad vragen om tijdelijk een functie of opdracht te vervullen in het bestuur.

Niet automatiseren

Heft de komst van frisse ideeën, nieuwe energie en andere kwaliteiten het verlies aan kennis en ervaring nu op bij het aantreden van een nieuwe bestuurder? Of is het toch precies andersom?

Het zwaartepunt van dit debat lijkt zich te ontwikkelen naar het beperken van zittingstermijnen.

Maar omdat er niet één doorslaggevende argumentatie is, lijkt het me belangrijker om het gesprek met betrokkenen te voeren – in alle openheid, scherpte en eerlijkheid – in plaats van klakkeloos te verlengen of automatisch te stoppen.

 

training | workshop | inspiratie

‘Krachtig Besturen & Bestuurlijke Vernieuwing’

*

ook als online training

leren in je eigen tempo
op de tijdstippen dat het jou uitkomt
voor een absoluut zeer aantrekkelijk tarief

*

gratis webinar

kijk hier wanneer je mee kunt doen aan een gratis webinar
(vier keer per jaar)
*