Je bestuur klopt
Maar klopt het nog?

Over de INITIATIEF, DOEN, STRUCTUUR en SYNERGIE fasen van besturen en de vraag die eronder zit

 

Ik stel al twintig jaar dezelfde vraag aan bestuurders van vrijwilligersorganisaties, stichtingen en brancheverenigingen. Bijna niemand heeft er meteen een antwoord op.

De vraag is: welk bestuur willen jullie zijn?

Wat ik wel gevraagd krijg:

• kunnen we beter vergaderen en beter besluiten?
• hoe trekken we nieuwe bestuursleden aan?
• hoe komen we aan meer geld?
• hoe kunnen we efficiënter besturen?

Deze vragen zijn begrijpelijk, want ze voelen urgent.
Maar ze zijn bij uitzondering dé vraag waar het over zou moeten gaan.

Want in al die jaren heb ik één ding geleerd over bestuursproblemen: ze zijn zelden wat ze lijken.

Het bestuur dat klaagt over te weinig vrijwilligers, heeft vaak een dieper probleem. Het bestuur dat vastloopt in eindeloze vergaderingen ook. En het bestuur dat alles prachtig op orde heeft maar toch het gevoel heeft in de verkeerde film te zitten, zeker. Je speelt een romantische scène terwijl jij actie wilt. Of andersom: je rent terwijl de situatie vraagt om stilstaan.

Dat gevoel heeft een naam. Het heet mismatch. En het heeft twee gezichten.

 

Positionering en pasvorm

Het eerste gezicht is extern. Ik noem het positionering: weet je als bestuur waarvoor je er bent? Waartoe je stichting of vereniging bestaat? Ben je een belangenbehartiger, een gezelligheidsaanbieder, een kennisplatform, een netwerkorganisatie of een wereldverbeteraar? Dat klinkt als een overbodige vraag maar de meeste besturen die ik tegenkom, hebben dit gesprek nooit echt gevoerd. En zonder helder antwoord bestuur je deels in de mist.

Het tweede gezicht is intern. Ik noem het pasvorm: sluit de manier waarop jullie besturen nog aan op wat de organisatie, en de mensen daarin, van jullie vraagt? Zijn jullie betrokken uitvoerders of afstandelijke toezichthouders? Gaan jullie mee in de modder of kijken jullie toe van bovenaf?

Positionering en pasvorm. Extern en intern. Twee vragen die de onder de meeste bestuursproblemen liggen.

Hieronder beschrijf ik vier fasen in het besturen. Geen rangorde van slecht naar goed. Vier fasen en bijpassende stijlen, elk met hun eigen logica, hun eigen kracht en hun eigen valkuil. Ze volgen elkaar min of meer op in de tijd, maar niet elk bestuur doorloopt ze allemaal, en sommige slaan er een over, en soms kan een organisatie zelfs in meer fasen tegelijkertijd verkeren.

 

0: HET INITIATIEF-BESTUUR

Alles begint ergens. Een paar mensen willen iets van de grond krijgen; een wijkinitiatief, een speeltuin, een wandelclub, een zangvereniging. Door inzet, volharding en een beetje geluk op het juiste moment krijgt het initiatief volgers en sympathisanten.

Van een officieel bestuur is in deze fase nauwelijks sprake. Er is weinig formeel vastgelegd, op persoonlijke kwaliteiten wordt nauwelijks gelet en iedere inzet is welkom. De positionering is daarentegen glashelder, dat is juist wat anderen meetrekt. Iedereen weet waarvoor en waartoe je er bent.

De leerbehoefte gaat hier over de basis: wetgeving, financiering, hoe je met elkaar bestuurt. Niet omdat mensen dat willen leren, maar omdat de organisatie ernaartoe groeit.

Het risico van deze fase is dat je als initiatief erin blijft hangen. De energie van weinigen die veel doen is waardevol, maar ook eindig. Signalen dat er iets moet veranderen zijn herkenbaar: energie die weglekt, minder enthousiasme, hetzelfde type probleem keer op keer op tafel. Het spontane wordt rommelig. Het ad hoc wordt stressvol. Soms dreigen de initiatiefnemers zelf af te haken omdat het besturen iets anders vraagt dan zij leuk vinden.

Dan is het tijd om de vraag te stellen: welk bestuur willen we zijn?

 

1 : HET DOE-BESTUUR

Het DOE-bestuur ontstaat als het initiatief, de organisatie, levensvatbaar blijkt en in rustiger vaarwater terechtkomt. De taken worden geformaliseerd, er is een voorzitter en een penningmeester, men werkt met statuten en notulen.

Maar het meeste werk wordt nog steeds door een smalle basis verzet en dat is vrijwel altijd het bestuur zelf. De website bijhouden, roosters maken, diensten draaien, contacten onderhouden. En daarbij nog allerlei onregelmatig doe- en regelwerk. Het bestuur staat soms bijna letterlijk met de voeten in de modder.
Dat heeft iets moois. De bestuurder weet precies hoe de organisatie werkt, in alle haarvaten. Die nabijheid schept vertrouwen, bij vrijwilligers én bij de buitenwereld.

Maar het heeft ook een schaduwkant. Druk bezig zijn kan een prettige staat zijn, zo prettig dat de vraag naar pasvorm en positionering uitgesteld wordt. De leerbehoefte wordt pas voelbaar als het water over de schoenen loopt: te veel uren, gaten in de bezetting, een uitvoering die begint te sputteren.

En dan, vaak pas dan, komt de vraag op tafel die allang gesteld had moeten worden. Wat voor bestuur willen we zijn? Want het DOE-bestuur heeft de handen vol met wat er nú is. De buitenwereld, stakeholders, subsidiegevers, maatschappelijke ontwikkelingen, raakt langzaam uit beeld.

Een bestuur dat alles doet, ziet uiteindelijk minder.

 

2: HET STRUCTUUR-BESTUUR

Als het DOE-bestuur besluit te delegeren en meer mensen te betrekken bij het besturen, ontstaat het STRUCTUUR-bestuur. Taken en verantwoordelijkheden worden overgedragen. Er ontstaat een organisatiestructuur met het bestuur als duidelijke eindverantwoordelijke, met vaste taakvelden, heldere besluiten, bewaking en controle.

De financiën zijn op orde. Afwijkingen worden gesignaleerd en gecorrigeerd. De organisatie oogt professioneel en strak opgelijnd: beheerst, betrouwbaar en voorspelbaar, met de nadruk op ratio en beheersing.

Dit is het bestuur dat weet hoe het moet. En dat klopt ook, voor een tijd. Het aantal leden of deelnemers blijft op orde, het aanbod verandert niet te veel, de organisatie heeft zijn plek onder de zon verdiend.

Maar precies hier schuilt de valkuil. Het STRUCTUUR-bestuur herkent zijn eigen leerbehoefte het minst van alle typen omdat alles zo vlekkeloos loopt. De buitenwereld verdwijnt langzaam uit het blikveld. De positionering, waarvoor besta je eigenlijk?, wordt als vanzelfsprekend beschouwd. En zo kabbelt de organisatie door, soms zelfs een beetje zelfgenoegzaam.

Totdat er iets onverwachts gebeurt. Een flinke subsidiekorting. Een grote sponsor die wegvalt. Een nieuwe concurrent. Dan wordt men zenuwachtig. Dan beseft het bestuur dat het zich anders moet opstellen, maar weet niet hoe, omdat het die spieren nooit heeft geoefend.

Een bestuur dat alles beheerst, verliest soms het vermogen om te bewegen.

 

3: HET SYNERGIE-BESTUUR

Het SYNERGIE-bestuur is niet laastste fase en dus zeker niet de eindbestemming. Het is een manier van besturen die past bij een organisatie die volwassen is geworden en die de kracht van haar eigen mensen en omgeving wil benutten.

De nadruk verschuift van beheersen naar losmaken. Van top-down naar de kracht van de groep. Het bestuur wordt katalysator en aanzwengelaar, een zenuwcentrum waar lijnen samenkomen, maar niet het zwaartepunt van de organisatie. Besturen vindt overal in de organisatie plaats.

Hoor en wederhoor worden vanzelfsprekend. Draagvlak en tegenkracht worden gebruikt om initiatieven te genereren en beter te maken. Het bestuur blijft formeel eindverantwoordelijk, maar staat zich daar niet op voor.

Dat vraagt iets. Het vraagt een bestuur dat zichzelf niet als middelpunt beschouwt. Dat bereid is los te laten wat het eerder zorgvuldig heeft opgebouwd. Dat de positionering niet als gegeven beschouwt, maar als levend gesprek, met de organisatie, met de buitenwereld, met zichzelf.

De vaak verrassend originele initiatieven die ontstaan in dit type bestuur kunnen verrassend zijn: een G-team bij een sportvereniging, buitenschoolse opvang bij een zangvereniging, een netwerkcafé bij een tennisclub. Dingen die het bestuur zelf nooit had bedacht maar die groeien omdat de ruimte er was.

Een bestuur dat ruimte maakt, maakt ook mogelijk wat het zelf niet kon zien.

Het beste bestuur is…

Nu denk je misschien: het SYNERGIE-bestuur is het beste. Het optimum. Het doel. Niets van dat alles. Het kan zelfs zo zijn dat een deel van je organisatie in een soort initiatief-fase verkeerd terwijl een ander deel gewoon lekker gestructureerd doorloopt

Elk fase heeft zijn moment. Een jong initiatief heeft niets aan een SYNERGIE-structuur. Dat is bouwen op drijfzand. Een volwassen organisatie die nog steeds als DOE-bestuur opereert, loopt vast in zijn eigen drukte.

De stijl van besturen moet passen bij wat er gevraagd wordt. Niet bij wat er ooit werkte of zogenaamd het beste is.

Dat is ook waarom de vraag ‘wat voor bestuur willen we zijn?’ niet volstaat. Het is een goede vraag maar hij kijkt alleen naar binnen. De betere vraag kijkt naar buiten én naar binnen tegelijk.

Welke bestuursstijl sluit het beste aan op wat er van ons gevraagd wordt,
door de organisatie,
door de mensen daarin, en
door de wereld eromheen?

Dat is het gesprek dat de meeste besturen nooit voeren. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de waan van de dag altijd urgenter lijkt dan de vragen over de toekomst.

Tot het niet meer anders kan. Dit artikel is een uitnodiging om dat gesprek vóór die tijd te voeren, als bewuste keuze.

*

Wil je dit gesprek voeren met jouw bestuur?

graag met je in gesprek
als trainer, bestuurscoach of
voor een bestuursdag op maat

meer informatie over workshop en training
Krachtig Besturen