De agenda als strategisch instrument
Geef energie aan de juiste zaken
Het is soms best complex voor een bestuur om overzicht te bewaren over alle onderwerpen waar men verantwoordelijk voor is. Regelmatig vertellen bestuurders me dat ze te veel op hun bordje hebben liggen, dat ze niet goed weten waar te starten met orde scheppen en dat het stellen van prioriteiten best lastig is. Dat zie je terug in een overvolle agenda.
De vuilnisbak
De agenda wordt dan een soort vuilnisbak van alles waar men mee bezig is. Teveel onderwerpen hebben prioriteit zo lijkt het.
Het effect daarvan is dat er te weinig te weinig bestuurlijke voortgang optreedt terwijl dit wel nodig is.
Door de volle agenda wordt er geschoven met onderwerpen vanwege tijdsdruk. Agendapunten worden naar een volgende keer verplaatst omdat men niet eraan toekomt. Of er worden trucs toegepast met van te voor bepaalde spreektijd per agendapunt.
Belangrijke signalen omdat het teken is dat er wat moet gebeuren met de kwaliteit van besturen.
Kwaliteit van besturen
De effectiviteit en de kwaliteit van besturen hangt af van o.a.:
- de mate van voorbereiding
- de inhoudelijke beheersing van een onderwerp
- de communicatieve- en luister-vaardigheden van de bestuurders
- het onderling vertrouwen en de mate van veiligheid
- besluitvaardigheid
Hier ontbreekt één zeer wezenlijk onderwerp.
Een onderwerp waar besturen nog altijd te weinig mee bezig zijn: de strategische agenda.
De recht-toe-recht-aan agenda
Meestal kom ik bij besturen en RvT’s de recht-toe-recht-aan agenda tegen, de vorm zoals je die krijgt aangeleerd: de klassieke agenda zullen we maar stellen. Een afbeelding daarvan zie je hiernaast.
De agenda komt dan als volgt tot stand. De secretaris verzamelt aangedragen agendapunten, soms in overleg met de voorzitter. Verder houdt de secretaris bij wat er nog niet is afgehandeld van de vorige vergadering en plaats dat op de agenda. Vervolgens komen de standaard onderwerpen erop.
Het resultaat is een agenda die meestal niet recht doet aan wat een bestuur heeft te doen.
In grote lijnen drie taken.
Ten eerste sturen op de lange termijn: zorgen dat de stichting/vereniging actueel en relevant blijft door in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld verduurzamen van accommodatie).
Ten tweede het controleren op de korte termijn: toezien of en op welke wijze afspraken worden uitgevoerd (bijvoorbeeld het bespreken van kwartaalcijfers)
En ten derde – ik hoop niet te vaak – directe crises oplossen.
Het operationele en uitvoerende werk hoeft zo min mogelijk op de agenda staan. Dat hoef je niet op bestuurlijke niveau in de bestuursvergadering met elkaar te bespreken. Daar kun je buiten de vergadering met elkaar over hebben of je laat het überhaupt zo min door het bestuur oppakken (delegeren aan bijvoorbeeld commissie, stuurgroep).
Bij deze kijk op besturen past de strategische agenda.
De strategische agenda
De strategische agenda als strategisch instrument bestaat uit twee delen.
Ten eerste het strategisch deel voor de grote en belangrijke onderwerpen.
Ten tweede: het operationele deel voor de lopende zaken. In afbeelding hiernaast is de recht-toe-recht-aan agenda van hierboven vertaald naar een strategische agenda.
Achter de strategische agenda zit een wereld aan verschil in bestuurlijke opvattingen en kwaliteiten.
Welke dat zijn en hoe je een dergelijke agenda opstelt daar ga ik op in tijdens het webinar op 4 maart 2024.
Onderwerpen waar ik toelichting op geef zijn o.a.
Hoe bepaal je wat belangrijk is en prioriteit heeft?
Hoeveel onderwerpen kunnen prioriteit hebben?
Waar moeten we onze tijd aan besteden?
Verschil strategisch en operationeel?
Het werken met portefeuilles?
Hoe voortgang terugkoppelen?
Hoe notulen dan behandelen?
Het gratis webinar vindt plaats op
maandag 4 maart van 12.30 – 13.30
*
Aanmelden door e-mail aan Frank Hoes
